Dernièrement, il y a eu beaucoup de discussions sur la  pertinence et les avantages de la rétroaction et du coaching.  Les entreprises repensent leurs processus de gestion des performances en cherchant à remplacer l’examen annuel des performances rétrospectif par des discussions plus fréquentes. Certains sont allés jusqu’à déclarer que les commentaires sont un processus en échec. La plupart, cependant, reconnaissent que des informations honnêtes, à la fois positives et négatives, peuvent avoir d’énormes avantages si elles sont fournies correctement.

Un comportement et une question de leadership aussi importants méritent plus que des consultants qui se contentent de partager leurs opinions personnelles. Mon collègue Joe Folkman et moi avons analysé les données de milliers d’instruments de rétroaction à 360 degrés. Nous avons découvert plusieurs informations utiles qui apportent des solutions prometteuses à cette question en augmentant considérablement la quantité de retour d’information, tout en améliorant considérablement sa qualité. Lorsque ces deux choses se produisent, l’impact positif de la rétroaction est pratiquement garanti.

Les solutions

Voici les principales conclusions de notre dernière analyse de nos données:

  1. Changer la mentalité concernant les commentaires et le coaching, passant d’une orientation «poussée» à une «attraction». 

 À l’heure actuelle, l’ensemble du processus de commentaires et de coaching est basé sur l’hypothèse sous-jacente selon laquelle le responsable est responsable d’initier ces conversations avec ses subordonnés directs. Le directeur est totalement dans le siège du conducteur. La croyance non affirmée commune est que la rétroaction est comme l’eau, dans la mesure où elle devrait toujours descendre. La conséquence est que le responsable est le responsable du timing et de la nature du retour.Notre analyse suggère que si cette hypothèse est renversée, de bonnes choses vont se passer. Remplacez la mentalité Push par une hypothèse générale voulant que les retours d’informations soient largement basés sur les rapports directs. Cela change complètement les émotions qui entourent recevoir des commentaires ou un coaching. Cependant, nous nous empressons de reconnaître qu’il devrait toujours y avoir une place pour les réactions suscitées par le responsable. Il y a des moments et des sujets sur lesquels les rapports directs ne seront probablement pas la force motrice.

  1. Les gestionnaires qui demandent des commentaires sont perçus comme plus efficaces que ceux qui ne font que commenter leurs rapports directs.

 Il ne fait aucun doute que les subordonnés directs apprécient généralement les gestionnaires qui les félicitent et leur rendent hommage. Les rapports directs sont également reconnaissants pour les messages constructifs livrés de manière positive. Cependant, les leaders qui demandent des commentaires ont des employés avec des scores de participation supérieurs. Voici les données:

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En outre, plus les gestionnaires demandent des commentaires directement à partir des rapports directs, plus leurs scores de commentaires à 360 degrés sont élevés.

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  1. Les gestionnaires qui obtiennent dans le quartile supérieur une pratique consistant à demander des informations en retour à leurs rapports directs, contrairement à ceux du quartile inférieur, ont été décrits par d’autres comme recevant et en utilisant les informations plus efficacement.

 Nous ne pouvons pas affirmer avec certitude que le fait de demander des commentaires suscite directement ces autres résultats, mais nous savons que les deux vont de pair. Voici les données:

    • Ils sont perçus comme recevant des suggestions sans devenir défensifs.
    • Ils affichent une volonté de changement en fonction des commentaires des autres par rapport à ceux du quartile inférieur.Il s’agit idéalement de deux comportements issus du processus de retour d’information.
  1. Les gestionnaires qui ont obtenu des commentaires dans le quartile supérieur se sont également comportés différemment lorsqu’ils ont envoyé des commentaires à des subordonnés directs. 

Ils se situent dans le quartile supérieur pour tous les comportements suivants:

    • Consacrer plus de temps et d’efforts au développement des autres.
    • Écouter les autres avec le désir de les comprendre.
    • Chercher des occasions de reconnaître et de récompenser les réalisations des autres.
    • Construire l’estime de soi des autres.
    • Donner du crédit à d’autres qui ont bien performé.
    • Fournir des commentaires d’une manière que d’autres accepteront.
    • Poser des questions réfléchies et ouvertes. En revanche, les gestionnaires du quartile inférieur pour le «comportement de demander» ont obtenu des scores inférieurs au 28 e centile pour chacun de ces comportements.
  1. Le comportement de leadership est contagieux. Si les dirigeants demandent plus souvent d’autres réactions, cela changera la mentalité de «pousser» et de «tirer». Cependant, en plus de l’exemple, nous recommandons de transmettre le message à tous les membres de première ligne de l’organisation que aimeraient avoir plus de commentaires sur leur travail et leur contribution à l’organisation, ils devraient le demander.

Cela met en jeu un nouvel ensemble de dynamiques. L’employé contrôle maintenant les commentaires qu’il reçoit. Cela concerne maintenant des questions qui sont importantes pour eux. En contrôlant quelque peu le processus, ils recevront les commentaires de manière moins défensive et seront plus enclins à agir en conséquence. C’est le but ultime du processus de feedback et de coaching. 

Imaginez une organisation où les gestionnaires servent d’excellents modèles en demandant des informations en retour à leurs rapports directs. Cela façonnera inévitablement la culture de la société car cela envoie le signal que peu importe qui vous êtes ou quelle que soit votre position, nous pouvons être globalement meilleurs. Les dirigeants invitent des opinions et des suggestions pour leur amélioration. Plutôt que de supposer que les commentaires ne sont censés circuler que dans une seule direction, il apparaîtra clairement que les commentaires et le coaching fonctionnent mieux quand ils circulent dans les deux sens. 

Source: forbes.com

titre original: 5 Lessons From Leaders Who Have Top Ratings In Coaching

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