Dans les entreprises, des collaborateurs précieux peuvent devenir des « stars » ingérables. Apprenez à les manager sans y laisser votre chemise et… votre collectif de travail.

Zlatan Ibrahimovic, l’ex-buteur du PSG, la mannequin Kate Moss, Steve Jobs, le génial créateur d’Apple… Outre leur incommensurable célébrité, ces grands noms ont en commun la réputation d’être ou d’avoir été ingérables. « Ce sont des talents exceptionnels, des personnalités hors du commun qui livrent ce que l’on attend d’eux. Ils justifient le fait qu’on les paie aussi cher. Rentables pour les entreprises qui les engagent, ils sont souvent les principaux créateurs de valeur ajoutée pour les marques qui leur font confiance « , explique Christophe Chenut, ancien directeur du journal « L’Équipe » et auteur d’ » Ingérables ! « *.

Si ces talents sont souvent indispensables à la réussite de l’entreprise, reste à savoir comment les gérer avec tact et pertinence sans que leurs collègues en prennent ombrage. « Un talent hors norme, cela doit être un tiers de reconnaissance, un tiers de rémunération et un tiers de formation », résume Bruno Diehl, ancien directeur de la performance de France Télécom et qui accompagne aujourd’hui le développement de talents chez Talents & Mentoring.

1 – Adopter un management personnalisé

Sous peine de voir la recrue chèrement acquise prendre la clé des champs faute de voir ses aspirations satisfaites, il est nécessaire d’utiliser à son endroit un management personnalisé et de proximité. « Pour ce type de profil, qui recherche de l’attention et de la considération, le feed-back doit être régulier. Oubliez l’unique entretien annuel d’évaluation. L’une de mes “stars” est venue m’annoncer un jour qu’elle quittait mon département faute d’attention de ma part. J’en ai été autant surpris que meurtri », explique Bruno Diehl. « La fidélité de ce type de talent dépend de la qualité de la relation avec l’organisation, du contrat psychologique conclu, des promesses réciproques échangées lors du recrutement », confirme Franck Biétry, maître de conférences à l’Institut d’administration des entreprises de Caen (Calvados), spécialiste en gestion des ressources humaines.

2 – Accorder des avantages supplémentaires

Gérer des stars implique souvent de leur octroyer des avantages particuliers. À l’image de la start-up parisienne Golden Bees (30 collaborateurs), spécialisée dans le ciblage de candidats à travers la publicité programmatique. Soucieuse de conserver ses datascientists, développeurs et ingénieurs que s’arrache le marché, sa fondatrice et directrice, Fariha Shah, a mis en place une politique de souplesse en termes de conditions de travail pour ces derniers : primes, horaires aménagés, télétravail. Récemment, l’entreprise est parvenue in extremis à retenir l’un de ses développeurs stars chassé par une société concurrente. « Nous l’avons promu lead developer, augmenté et autorisé à travailler deux jours par semaine chez lui, à 350 km de Paris, pour lui éviter des heures de train« , explique-t-elle. « Quoi qu’il en soit, vous ne garderez pas une star en vous livrant à une surenchère salariale car on lui proposera toujours davantage ailleurs », prévient Bruno Diehl.

3 -Proposer des formations et favoriser la polyvalence

« La formation demeure le meilleur moyen pour développer et motiver les talents en entreprise. Cela permet de les challenger et de les faire sortir de leur fameuse zone de confort », estime Bruno Diehl. Mais aussi de les faire monter en compétences. « Ces talents purs cherchent avant tout à cultiver leur potentiel et à mettre en application les nouvelles compétences acquises. L’objectif pour l’entreprise est que ces dernières soient également utiles à son plan stratégique », précise Bruno Diehl.

Selon Fabrice Coudray, le directeur exécutif du cabinet de recrutement Robert Half, les stars sont particulièrement sensibles à l’expression de la polyvalence de leurs compétences. « Il faut leur ouvrir le champ des possibles », analyse-t-il. Obliger un multipotentiel à ne réaliser qu’une seule tâche revient à le brider et à le pousser vers la sortie. « Des missions transverses représentent un excellent moyen pour leur fournir davantage d’amplitude tout en restant dans le giron et les intérêts de l’entreprise. Il peut être pertinent, par ailleurs, de leur faire encadrer un projet social ou solidaire qui possède un sens pour l’ensemble de l’entreprise », avance Franck Biétry.

Soucieuse de valoriser individuellement ses collaborateurs stars, la société Golden Bees mise également sur l’implication de ces derniers dans chacune des dimensions de l’entreprise. « Nous organisons régulièrement des hackathons pour nos développeurs afin qu’ils mènent des projets intrapreneuriaux en collaboration avec tous les autres départements de la société », souligne Fariha Shah.

4 – Jouer collectif

Même si un talent unique requiert une attention de tous les instants, il importe de ne pas adopter une approche trop individualiste et élitiste, sous peine de susciter jalousie et rancœur chez ses collègues moins exposés. « En public, il faut éviter d’utiliser un ton particulier vis-à-vis du talent. Il est pertinent de faire en sorte qu’il donne envie à ses collègues de lui ressembler, de s’inspirer de ses pratiques, en leur livrant les clés de son succès. Cela permet aussi à ce dernier de réaliser un travail sur lui-même et de faire preuve d’humilité », recommande Fabrice Coudray.

Selon Philippe Deljurie, spécialiste du recrutement, la gestion des stars dans une entreprise ne ressemble nullement à un chemin pavé de roses. Sa recommandation principale : acheter l’expertise. « Cela peut être de manière temporaire, sur un besoin bien précis, qualifié. Une star n’est pas faite pour rester dans une entreprise », assure-t-il. « Beaucoup de patrons et de managers ne veulent pas gérer ce type de profil car cela consomme beaucoup d’énergie au quotidien et cela génère des phénomènes collatéraux, de type jalousie, rancœur… », reconnaît Fabrice Coudray.

 » Ingérables, comment manager vos talents dans l’entreprise « , éditions Bréal, 2018

 

Source: usinenouvelle.com

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